日用品供应链的公司有哪些，什么公司可以提供单位日化用品采购的配送
来源：整理 编辑：日用商品 2025-02-13 22:10:36
本文目录一览
1，什么公司可以提供单位日化用品采购的配送
2，日用品最大的生产厂家有哪些
3，全球最大的日用品公司主要有哪些
美国宝洁公司（The Procter & Gamble Co）旗下品牌：SK-II、Olay（玉兰油）、Boss Skin、Hugo boss、Dunhill（登喜路）、海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒肤佳等。英国联合利华（Unilever） 旗下品牌：力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华、洁诺、凡士林、金纺、立顿、Elizabeth Arden（伊丽莎白.雅顿）等。美国强生公司（Johnson & Johnson）美国露华浓公司（Revlon Inc）法国欧莱雅公司（L`Oreal Groug）
4，恒捷供应链是做什么的
恒捷供应链有4家，不知您问哪家，都给您列岀来吧。深圳 经营供应链管理，进岀口代理，电子产品和食品、酒类经营。是做销售渠道+供应链管理的。如皋 经营供应链管理，仓库物流。是以物流为主的。天津 经营供应链管理，系统集成，道路运输。是做物流加上一些相关集成服务的。武汉 经营日用品、服装、电子产品等的进岀口和销售。就做代理销售的企业。供应链金融(supply chain finance)，简称scf，是商业银行信贷业务的一个专业领域(银行层面)，也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道(企业层面)。是银行围绕核心企业控制风险的服务。 银行围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，并把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低的金融服务。 银行金融的好处： 第一，企业融资新渠道 第二，银行开源新通路 第三，经济效益和社会效益显著 第四，供应链金融实现多流合一
5，有哪些企业有供应链管理的举一下例子比如宝洁的产品供应部 搜
企业都有供应链管理的，一般在公司中，有的叫供应处，台资，港资叫法不一样而已，系统一般使用的ERP系统较多，他包括这些部门，采购部，物控，生产计划，仓储，进出口中心，一系列的部门配合产品之生产，转运，销售的管理方法，以满足客户之要求。背景 20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 c，p，f，r四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，c（collaboration合作），p(planning规划)，f（forcasting预测）和r(replenishment补充)。 “c”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “p”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有p，以后因为有别的行业应用，认为有把p纳入的必要。p是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “f”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “r”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。 沃尔玛高速成长 供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。 沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连接补充货品做准备。在沃尔玛的总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。 有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证他不会倒闭，但业界人士认为，即使沃尔玛倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。
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